En ocasiones, la implementación de Scrum puede ser realmente compleja, ya que requiere un conjunto de nuevas prácticas y principios que toma tiempo adaptar a las particularidades de cada organización. ¿Se trata de que Scrum no está funcionando como marco de trabajo, o no funciona de la manera en la que la organización esperaba?
Cuando escuchamos hablar de Scrum, y de la manera en la que impulsa a las empresas a convertirse en ágiles y terminar sus proyectos en menor tiempo, puede sonar como si se tratara de una especie de magia que convierte a los equipos en unos desarrolladores de proyectos ejemplares solo con seguir las prácticas del marco de trabajo. Pero en realidad, Scrum no funciona así.
Para que Scrum funcione, se requiere de compromiso para llevar a cabo una transformación ágil, que muchas veces implica dejar de utilizar procedimientos o herramientas tradicionales, así como trabajar en la capacitación y motivación del equipo de trabajo, y de todos los involucrados en la gestión de los proyectos.
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¿Por qué Scrum no está funcionando?
Para responder esta pregunta, debemos recurrir a los conceptos que conforman la esencia de Scrum.
Desarrollar proyectos bajo un control de proceso empírico, implica trabajar a partir de observación, experimentación y adaptación. Scrum comprende que hay proyectos en los que no es posible planear todo el proyecto desde el inicio, pero ¿qué pasa con los proyectos en los que el cliente necesita (o cree necesitar) conocer con exactitud todo el proyecto de inicio a fin? No tiene sentido utilizar un marco de trabajo que busca la adaptabilidad, cuando todo el proceso ya está previamente definido y no puede cambiar.
Otro elemento importante en la aplicación de Scrum es el de la autonomía y autoorganización en los equipos de trabajo. Para que las personas puedan confiar en su propio trabajo, tomar decisiones y gestionar los riesgos que esto implica, necesitan de un líder servicial con la capacidad de motivar y guiar en los momentos complejos e impredecibles. Si no es posible confiar en las personas que integran el equipo, entonces se vuelve mucho más complejo implementar una estructura de autoconfianza.
La agilidad dentro de Scrum funciona en gran medida a partir del enfoque y la priorización de actividades. Cuando una empresa tiene gran parte de sus actividades y proyectos como una prioridad, y no tiene intención de transformar esa estructura organizacional, es muy probable que la implementación de Scrum no esté funcionando porque no es posible trazar una lista de prioridades que sea funcional.
¿De qué manera se puede optimizar la organización para beneficiarse de Scrum?
La clave para beneficiarse de Scrum, es entender que no se trata de una metodología con pasos específicos a seguir, sino de un marco de trabajo que está diseñado para que cada equipo de trabajo pueda adaptarlo a sus necesidades.
Los documentos, las prácticas, los principios y las ceremonias que plantea Scrum, pueden ser adaptadas a lo que el equipo requiera. Incluso cuando el equipo trabaja con distintos proyectos a la vez, las actividades pueden ser priorizadas y gestionadas en un backlog; aún cuando sea necesario implementar otras herramientas ágiles, estas pueden ser complementarias del framework y conformar una mejor gestión de proyectos, como es el caso de Scrumban (combinación entre Scrum y la metodología Kanban).
Scrum está diseñado para que los equipos puedan desarrollar proyectos complejos de manera funcional. Al final, si es un marco de trabajo, no se trata de utilizar todo al pie de la letra para todos los proyectos, ignorando las particularidades de la empresa. Puede que en la transformación ágil exista un punto en el que pareciera que Scrum no está funcionando, pero es ahí donde debemos preguntarnos qué es lo que sí está dando resultados, y de qué manera podemos utilizar lo que el framework ofrece para obtener los mejores beneficios.
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